Kollegiale Fallberatung – eine Methode mit Potenzial

Vom mehrperspektivischen Fallverstehen zum lösungsorientierten Handeln

Die Kollegiale Fallberatung hat sich als lösungs- und ressourcenorientierte Methode seit mehr als einem Jahrzehnt zunehmend als eine wirksame Form der Personalentwicklung etabliert. Der Grundgedanke ist dabei nicht neu, wohl aber die Strukturierung und Präzisierung des Prozesses. Die Methode zeichnet sich durch ihren hohen Praxisbezug aus und ermöglicht, ein großes Spektrum von Themen und Inhalten gemeinsam zielführend zu reflektieren und effektiv zu bearbeiten. Gegenstand der Kollegialen Fallberatung sind herausfordernde Fragestellungen und Themen, die in Verbindung mit einem konkreten beruflichen Anlass stehen und die gemeinsam reflektiert und lösungsorientiert bearbeitet werden.

Im Rahmen einer qualitativen Studie wurde belegt, dass mit der etablierten Anwendung der Methode eine umfängliche Professionalisierung einhergeht. Diese basiert auf mehreren Faktoren, zu denen neben einem tieferen Fallverständnis aufgrund des konstruktiven Zugangs zu fremden Sichtweisen und Perspektiven, auch die jeweils erarbeiteten Lösungsstrategien für komplexe Herausforderungen in der Berufspraxis zählen, weil sie zur Erweiterung der  Handlungskompetenzen beitragen (Hartung.2021). Richten wir den Fokus auf die beruflichen Herausforderungen unserer Zeit, hat diese Beratungsmethode aufgrund des mehrperspektivischen Fallverstehens, der konsequenten Lösungsausrichtung und fachlichen Effizienz, das Potenzial, um inmitten knapper Ressourcen gelingende Handlungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen.

In diesem Fachartikel erhalten Sie einen präzisen Überblick über die Merkmale, die Ablaufstruktur sowie Ziele und Nutzen der Beratungsmethode. Abschließend werden Voraussetzungen für gelingende Beratungsprozesse aufgeführt und fachliche Empfehlungen für eine nachhaltige Anwendung und Implementierung gegeben.     

Merkmale Kollegialer Fallberatung

Die Kollegiale Fallberatung ist eine Form gegenseitiger Beratung in einem von Fachkräften selbst geleiteten Beratungsprozess, die sich zu einem attraktiven Beratungsformat für Angehörige zahlreicher Berufsgruppen entwickelt hat. Ihr hoher praktischer Nutzen, ihre vielseitige Anwendbarkeit und ihre schnelle Verfügbarkeit zeichnen sie aus (Hartung.2021). Die Kollegiale Fallberatung baut darauf auf, die vielfältigen Erfahrungen und die Lebendigkeit einer Gruppe zu nutzen. Der Beratungsansatz und die Methodik erfordern, dass fünf bis sieben Personen teilnehmen. Alle Beteiligten sind aufgefordert, ihr jeweiliges Fachwissen, ihren Erfahrungshintergrund sowie erworbene Kompetenzen aus ihrer Berufspraxis einzubringen. Die Kollegiale Fallberatung nutzt die sozialen Stärken der Kollegialität und ergänzt sie durch eine formale Struktur der Gesprächsführung, um ihre Wirksamkeit zu steigern und zu schärfen. Diese Struktur leitet das Gespräch und fokussiert konsequent das Ziel: Die Analyse und Bewältigung eines aktuellen Problems im Arbeitsprozess. Die Kollegiale Fallberatung setzt auf die Kompetenz und Erfahrung der teilnehmenden Fachkräfte (Wiendiek. 2021).
 
Die Anwendung der Beratungsmethode soll zu einer Bandbreite an alternativen Ideen und Lösungsvorschlägen führen, aus denen die falleingebende Person die für sie geeigneten auswählen kann. Im Vordergrund steht somit die Absicht, die Vielfalt von Perspektiven zu erhöhen und die Handlungsspielräume zu erweitern (Tietze.2016). 

Positionierung der Kollegialen Fallberatung

In der Berufspraxis wird die Bezeichnung Kollegiale Fallberatung oftmals synonym verwendet mit Begriffen wie Kollegiale Beratung, Kollegiale Supervision, Kollegiale Fallsupervision, Fallbesprechung oder Intervision. Eine trennscharfe Abgrenzung ist kaum möglich. Grundlegend ist, dass alle Konzepte einen phasenstrukturierenden Ablauf beinhalten. Sie weisen jedoch Unterschiede hinsichtlich der inhaltlich-strukturierenden Gestaltung auf. Bei genauerer Betrachtung ergeben sich inhaltliche und theoretisch-praktisch unterschiedliche Bezüge und Richtungen, basierend auf der Herkunft und feldspezifischen Prägung. Die Grundlagen und Modelle der kollegialen Beratung sind vielfach an Supervisions- oder Beratungsschulen angelehnt (Hartung. 2021).

Zur klaren Abgrenzung dienen die ihr zugehörigen charakteristischen Merkmale: Das Arbeiten in einer Gruppe, die Transparenz der Methodik, ein gleichbleibender, fester Ablauf, die klare Arbeits- und Aufgabenverteilung der an der Beratung beteiligten Personen, die Fokussierung auf berufliche, arbeitsfeldbezogene Themen sowie das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen (Schmid et al. 2013). Wenngleich die vorherrschenden Formate der Kollegialen (Fall-)Beratung unterschiedliche Methodenvariationen zur Ausgestaltung beinhalten, so bleibt die konsequente Struktur in Form eines Phasen- oder Ablaufschemas durchgehend bestehen.

Merkmale einer bewährten Aufbaustruktur 

Der Ablauf der Kollegialen Fallberatung folgt einer bewährten Beratungslogik, welche nacheinander eine Phase der Information, eine Phase der Fokussierung auf eine konkrete Fragestellung, eine Phase der Beratung und abschließend eine Phase zur Lösungsfindung in ein schlüssiges Konzept einbindet. Die Struktur erhält den Beratungsrahmen aufrecht und bewirkt, dass ein konzentriertes und fokussiertes Arbeiten innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu konstruktiven Arbeitsergebnissen führt. 

Die moderierende Person leitet den systematischen Ablauf der Kollegialen Fallberatung, indem sie durch den methodisch-strukturierten Problemlösungs-prozess führt, die Phasen des Ablaufschemas voneinander trennt und entsprechend  die Übergänge moderiert. Somit kommt der moderierenden Person die Verantwortung zu, die Erfolgsfaktoren Methoden-, Zeit- und Rollendisziplin sicherzustellen, welche die Kollegiale Fallberatung von anderen Beratungsformen abhebt und die Qualität sichert (Kopp&Vonesch.2010). Eine einfühlsame, konsequente und steuernde Moderation ist grundlegend, denn die moderierende Person ist zuständig für die Einhaltung eines „sicheren Rahmens“. Der Einbezug aller Teilnehmenden und die Einhaltung von Kommunikations- und Umgangsregeln sichert eine konstruktive Zusammenarbeit. Der Moderator unterstützt die falleinbringende Person bei Bedarf beim Präzisieren der sogenannten „Schlüsselfrage“, die den Inhalt der Beratung darstellt (Hartung.2021).

Nachfolgend wird die Ablaufstruktur (s. a. Download unten) der einzelnen, aufeinander aufbauenden Phasen beschrieben:

• Zu Beginn erfolgt die Rollenverteilung. Es wird vereinbart, wer moderiert, wer den zu beratenden Fall einbringt, wer zur beratenden Gruppe gehört und – abhängig von der Anzahl der Teilnehmenden –  ob es Personen gibt, welche als Prozessbeobachter oder Protokollanten fungieren. Nachdem dies geklärt ist, findet die Sitzverteilung statt. Fragen zu den entsprechenden Aufgaben werden geklärt und Materialien zum Mitschreiben werden verteilt.

• Im nächsten Schritt folgt die Vorstellung des Falles durch die falleinbringende Person und sie benennt ihr Beratungsanliegen. Diese Phase wird abgeschlossen mit der Formulierung der so genannten Schlüsselfrage. Diese ist zentral für den gesamten Beratungsprozess, da die Beantwortung dieser Frage der Kern der Kollegialen Fallberatung ist. Wichtig ist, dass die notwendige Zeit zur Verfügung steht, und die moderierende Person bei Bedarf durch gezieltes Nachfragen bei der Fokussierung und Formulierung der Schlüsselfrage unterstützt. Eine Öffnung in Form einer Erlaubnis zur Mitsprache beim Formulieren erfolgt ausschließlich, wenn durch die moderierende Person ein diesbezüglicher Auftrag an das Beraterteam erfolgt. Die Schlüsselfrage wird abschließend für alle Teilnehmenden sichtbar an einer Flipchart aufgeschrieben und bleibt während der Beratung durchgehend lesbar stehen. 

• Anschließend folgt die Phase der Rückfragen der Beratenden an die falleinbringende Person. Sämtliche Verständnis- und Informationsfragen können nun gestellt werden. Interpretationen sind unzulässig und sind von der moderierenden Person in wertschätzender Form zu unterbinden.

• Nachdem die Fragen beantwortet wurden, geht die falleinbringende Person aus der Runde. Dies geschieht in diesem Format auch physisch, indem sie aus dem anfangs gebildeten Stuhlkreis herausrückt.

• Nun beginnt die Beratungsphase, welche nach diesem Ablaufschema grundsätzlich ein zweistufiges Format beinhaltet, welches aus einer Identifikationsrunde und einer Phase zur Hypothesenbildung besteht.[1] Die Identifikationsrunde ermutigt die Beratenden sich in sämtliche Personen hineinzuversetzen, die am geschilderten Prozess beteiligt sind. Erlaubt sind alle Äußerungen von wahrgenommenen Gefühlen, Äußerungen und Empfindungen – auch völlig gegensätzliche. Die Beratenden schreiben nicht mit, damit sie sich vollends auf die Identifikation konzentrieren können. Die moderierende Person leitet den Prozess ein, indem sie wertschätzend und ruhig dazu ermutigt, sich offen und ohne zu werten in die einzelnen Personen hineinzuversetzen. Sie kann auf weitere Personen hinweisen und fragen, ob es noch Impulse gibt zu dieser oder jener Person. Ruhepausen gehören durchaus dazu. Die Perspektivwechsel, die in dieser Phase zustande kommen, ermöglichen ein empathisches Einfühlen und eine Wahrnehmungs-erweiterung. Die Phase ist abgeschlossen, wenn auf Nachfrage der moderierenden Person keine Äußerungen mehr erfolgen. Abschließend fordert die moderierende Person dazu auf, sich nun aus den Rollen zu lösen, einhergehend mit dem Aufstehen und kurzzeitigem Bewegen („abschütteln“).   

• In der daran anschließenden Phase der Hypothesenbildung nehmen die Beratenden wieder ihre reguläre Rolle als Fachkräfte an. Sie formulieren aus der Fachkräfteperspektive heraus, welche Eindrücke, Hypothesen und Vermutungen sie haben, basierend auf den zuvor dargestellten Perspektiven der beteiligten Personen. 

• Im Anschluss daran folgt die Stellungnahme durch die falleinbringende Person. Sie kehrt zurück in den Beraterkreis und teilt mit, ob es Ihrerseits Anmerkungen oder Korrekturen gibt. Danach rückt sie wieder aus dem Kreis heraus.

• Nun beginnt die Phase der Lösungsvorschläge. Die beratenden Personen teilen mit, was sie jeweils in der Rolle der falleinbringenden Person tun würden. Die Lösungsvorschläge werden unterhalb der Schlüsselfrage wertungsfrei von der moderierenden Person mitgeschrieben. Es entsteht eine Sammlung unterschiedlicher Lösungsansätze.

• In der darauffolgenden Phase der Entscheidung kehrt die falleinbringende Person zurück in den Kreis der Beratenden. Sie teilt mit, welche Vorschläge und Ideen hilfreich erscheinen. Es gibt keine Verpflichtung der Annahme von Lösungsvorschlägen. Vielmehr darf die falleinbringende Person die Impulse  und Einblicke, alternativen Handlungsstrategien und Lösungen auf sich wirken lassen. Somit ist ein Fundus an stärkenden Impulsen vorhanden, der das Aktionsfeld erweitert hat, bisherige Reaktionen und Vorgänge hinterfragen lässt, eine Neubewertung der Situationen ermöglicht und innovative Lösungen finden und umsetzen lässt.

• In der Abschlussphase erfolgt eine Rückmeldung an das Beraterteam durch die falleinbringende Person. Es besteht Raum für Feedback an die moderierende Person und die Beratungsatmosphäre. Zudem geben die Beratenden individuelles Feedback zu eigenen Prozessen und dem Beratungsverlauf. Wenn Prozessbeobachtende teilgenommen haben, geben auch sie an dieser Stelle Rückmeldungen zur Beratungseinheit und ihrem jeweiligen Prozess.     

Nutzen und Ziele Kollegialer Fallberatung

Schmid et al. führen den Nutzen Kollegialer Beratung für die organisatorisch- strukturelle Ebene in dreifacher Hinsicht auf. Demnach bietet die Kollegiale Beratung „Sofortnutzen durch konkrete, situative Problemlösungsstrategien und Praxislösungen vor Ort“ (2013.S.11). Zudem „entsteht eine gemeinsame Lern- und Arbeitskultur für alle“ dadurch, dass „Inhalte gelernt und gleichzeitig (…) eine Kultur des Miteinander- und Voneinanderlernens entwickelt“ wird (ebd.). Als dritten Nutzungsaspekt führen sie auf, dass Kollegen mittels der Methode untereinander in der Organisation oder in Netzwerken anschlussfähig werden und sie dazu verhilft, „Organisation effektiv zu gestalten“ (ebd.).

Mit Fokus auf die Teilnehmenden lassen sich folgende Nutzenfaktoren auflisten: Die kontinuierliche Anwendung der Kollegialen Fallberatung verändert die Blickrichtung von einer Defizitorientierung hin zu einem lösungsorientierten Arbeiten, welches das „Entdecken von Gestaltungsmöglichkeiten für ein situations- wie personen- und institutionsangemessenes Handeln“ beinhaltet (Rimmasch. 2010. S. 20). Aus der Erfassung unterschiedlicher Sichtweisen resultiert ein erweitertes Situationsverständnis, welches zu einem Erfassen und Verstehen eigener und fremder Handlungs- und Sichtweisen führt.

Die Kollegiale Fallberatung bietet den Teilnehmenden die Gelegenheit Lösungs- und Handlungsmöglichkeiten in einer vertrauensvollen Atmosphäre zu reflektieren. Die Anteilnahme, die Unterstützung und das Verständnis durch die anderen Teilnehmenden wirken ermutigend für das eigene berufliche Handeln. Die Fallschilderungen der anderen samt deren Problemlösungsprozessen können darüber hinaus entlastend wirken.   

Die Perspektivwechsel ermöglichen neben neuen Formen der Fremdwahr-nehmung eine vielseitige und mehrschichtige Betrachtung des eigenen Handelns, der eigenen Auffassungen sowie der Resonanzen, die daraus bei den Interaktionspartnern entstehen. Anstelle eingefahrener Handlungsmuster können neue Handlungsperspektiven und konstruktive Lösungsansätze für die eigene Praxis gefunden werden (Hartung. 2021).

Eine Steigerung der Qualität der Arbeit entsteht schließlich durch das gemeinsame fachliche Reflektieren beruflicher Schlüsselsituationen: Indem die Methode genutzt wird, um konkrete Praxisthemen bzw. herausfordernde Fragestellungen und Situationen aus dem beruflichen Alltag in einer Gruppe gemeinsam zu reflektieren und lösungsorientiert zu bearbeiten. Die Fähigkeit zur Reflexion stellt eine zentrale Kompetenz bei der beruflichen Qualifizierung, der persönlich-individuellen Weiterentwicklung und der Professionalisierung beruflichen Handelns dar (Tietze.2016).

Voraussetzungen gelingender Beratungsprozesse

Das Gelingen Kollegialer Beratungsprozesse setzt verschiedene Rahmen-bedingungen, Arbeitsvereinbarungen und Kompetenzen der Beteiligten voraus. Die für den Beratungs- oder Qualifizierungsprozess verantwortliche Person trägt dafür Verantwortung, die Grundelemente der Kollegialen Fallberatung, wie Rollenzuordnung und Perspektivwechsel vor der Durchführung transparent und deutlich zu erklären. Um in der begrenzten Zeit von durchschnittlich einer Stunde  einen anliegenbezogenen Fortschritt für die Beratergruppe zu erzielen, ist die Einhaltung des Ablaufschemas grundlegend (Hartung.2021). Dabei ist von zentraler Bedeutung, dass die Teilnehmenden sich explizit auf ihre zugeordnete Rolle und das Erbringen von Lösungen für das Beratungsanliegen fokussieren (Schmid et al.2013). Mit „Rolle“ ist die Funktion und die damit einhergehende Aufgabe im Beratungsprozess gemeint. Jede Rolle ist verbunden mit einem zentralen Auftrag zur Lösungsfindung/Problemlösung gemäß dem eingebrachten beruflichen Anliegen. Die Rollen können von Fall zu Fall wechseln, weil sie nicht an bestimmte Personen oder Kompetenzen gebunden sind.

Um ein Höchstmaß erfolgreicher Beratungsprozesse zu gewährleisten, sollten Rahmenbedingungen sowie zwischenmenschliche Umgangsformen und Vereinbarungen, wie Vertraulichkeit, gegenseitige Unterstützung, wertschätzende Umgangsformen und Formulierungen, Verbindlichkeit, Disziplin, Interesse, Ergebnisoffenheit und Freiwilligkeit vor der Durchführung von Beratungs-prozessen thematisiert, bei Bedarf trainiert und gefestigt sowie miteinander vereinbart werden. Eine konstruktive Zusammenarbeit basiert auf der wechselseitigen Wertschätzung aller Beteiligten als ebenbürtige Partner und dem aktiven Eingebundensein aller Teilnehmenden in das Beratungsgeschehen (Tietze.2016).

Das Vorhandensein bestimmter Basiskompetenzen bzw. Soft Skills, zu denen persönliche, soziale und methodische Kompetenzen gehören, kann als Voraussetzung gelingender Beratungsprozesse betrachtet werden. Hierzu zählen gegenseitige Wertschätzung, die Bewusstheit mitmenschlicher Verantwortung, Offenheit hinsichtlich der Ergebnisse, die Absicht ein Thema gemeinsam professionell zu beraten und zu bearbeiten sowie ein Interesse daran, sich in der Beratungsgruppe zu unterstützen und zu bestärken, um eine bessere Arbeitsqualität zu erzielen und die eigene Professionalität weiterzuentwickeln (Rotering-Steinberg.1996, Schlee & Mutzeck.1996). Nach Rotering-Steinberg werden die Voraussetzungen als Basiskompetenzen vorab gelernt oder sind bereits vorhanden (1996. S.105). Rimmasch (2010) betont, dass die Gesprächsführungskompetenzen und der Blick für die Komplexität beruflichen Handelns durch die kontinuierliche Anwendung des Beratungsformats trainiert wird.

Rahmenbedingungen zur nachhaltigen Implementierung

Soll Kollegiale Beratung nachhaltig implementiert werden, erfordert dies eine sorgfältige Einführung. Die Chance auf nachhaltigen Erfolg steigt, wenn die anfängliche Arbeitsphase professionell begleitet wird, damit methodische Fragen geklärt und Fehlentwicklungen korrigiert werden können (Schmid et al. 2013, Hartung 2021). Neben der Gestaltung und Festlegung von den Rahmen-bedingungen, innerhalb derer die Beratungsprozesse stattfinden, ist die Beratungskompetenz der Kollegialen Berater bzw. Multiplikatoren durch fachlich begleitete Anwendung samt konstruktiver Feedbacks auszubauen. Da die Methode auf Ziel- und Lösungsfokussierung, Teamorientierung, Kollegialität, Freiwilligkeit, einen sicheren Gesprächsrahmen, Vertrauen und Offenheit – getragen von einer humanistischen Werthaltung – basiert (Franz & Kopp. 2010, Kleiner-Wuttke. 2017, Wiendiek. 2021), sollte die Beratungsgruppe über verbindliche Verhaltensregeln innerhalb der Beratungssettings verfügen (Brinkmann. 2013). Somit kann gesichert werden, dass mit der Anwendung der Methode, neben der Professionalisierung der teilnehmenden Fachkräfte, eine Stärkung und Entlastung durch gegenseitige Beratung und Unterstützung auf Augenhöhe einhergehen.

Fazit

Aufgrund des gegliederten und schnell erlernbaren Ablaufs ist das Verfahren  geeignet, um kontinuierlich und systematisch schwierige Arbeits-, Entscheidungs- oder Leistungssituationen zu beraten und angemessene Lösungsschritte zu entwickeln. Der daraus resultierende Nutzen lässt sich sowohl für die Teilnehmenden als auch für die Organisation auf mehreren Ebenen beschreiben. Die Kollegiale Beratung fördert „die Weiterentwicklung der beruflichen Kompetenz, die sich aus den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Organisation ableitet“ und ist zugleich „ein Mittel zur Professionalisierung von Führungskräften und Mitarbeitern“ (Kleiner-Wuttke.2017.S.19).   

Eine nachhaltige Umsetzung benötigt neben einer erfolgreichen und nachhaltigen Qualifizierung von Multiplikatoren zur verlässlichen Durchführung und kompetenten Moderation, die Bekanntmachung des Konzeptes in der Organisation. Eine Implementierung effektiver Intervisions- und Beratungs-prozesse setzt voraus, dass das Beratungskonzept in der Personal- und Organisationsentwicklung verankert wird.

Erfahren die Teilnehmenden Unterstützung, Zusammenhalt und Rückhalt, fördert das die Bildung von Netzwerken und den Ausbau der Teamkultur hinsichtlich des Lern- und Arbeitsklimas (Tietze.2016). Schmid et al (2013) konstatieren, dass neben inhaltlichen und methodischen Aspekten auch Haltungen, Kompetenzen und Stile der Wahrnehmung und Wirklichkeit unterschwellig und unbewusst-intuitiv im Lern- und Arbeitsprozess wahrgenommen und entwickelt werden. Aus mehreren Arbeitstreffen einer kollegialen Beratungsgruppe resultieren positive Aspekte, wie Vertrauensaufbau, ein eingespieltes Miteinanderarbeiten und das Erleben gemeinsam erarbeiteter Lernerfolge (Hartung.2021).

Im Hinblick auf die Zusammenführung von Jugendhilfe und Eingliederungshilfe im Rahmen der sogenannten „Großen Lösung“ ist das Nutzen der unterschiedlichen Perspektiven und Feldkenntnisse eine grundlegende Voraussetzung für eine gelingende fachliche Zusammenarbeit der Fachkräfte verschiedener Fachrichtungen und Disziplinen. Das Potential der Methode Kollegiale Fallberatung kann somit genutzt werden, um ein „Heben verborgener Schätze“ im Rahmen der Organisationsentwicklung effektiv und zielführend zu nutzen (Wiendiek. In: Hartung. 2021.S. 9f).

Anmerkung:

[1] Dieses Format unterscheidet sich somit von den Ablaufstrukturen, welche mit einem Brainstorming arbeiten oder direkt in die Hypothesenbildung übergehen. Es bestünde auch die Möglichkeit eine systemische Aufstellung zu integrieren oder eine feststehende Zuordnung im Rahmen der Identifikationsrunde zu einzelnen Personen und Positionen vorzunehmen. Das Vorgehen wurde von der Autorin und Referentin mit dem beruflichen Hintergrund als Arbeits- und Organisationspsychologin und Seniorcoach (DGfC) erprobt und wird in dieser Weise gelehrt bzw. vermittelt und trainiert.

Literaturverzeichnis

• Brinkmann, R. (2002): Intervision – Ein Trainingsbuch der kollegialen Beratung für die betriebliche Praxis. I.H. Sauer-Verlag.
• Franz, H.-W. & Kopp, R. (Hrsg.) (2010). Kollegiale Fallberatung. State of the Art und organisationale Praxis. 2. Auflage. Bergisch Gladbach: EHP-Verlag. H
• Hartung, M. (2021). Evaluation der Qualifizierungsmaßnahme: Kollegiale Fallberatung für die Führungskräfte eines öffentlichen Jugendhilfeträgers. Eine qualitative Studie. Waxmann Verlag.
• Kleiner-Wuttke, M. (2017): Kollegiale Beratung in Kindertagesstätten. Beltz-Juventa.
• Kopp, R. & Vanesch, L. (2010). Die Methodik der Kollegialen Fallberatung. In H.-W. Franz & R. Kopp (Hrsg.). Kollegiale Fallberatung. State of the Art und organisationale Praxis. 2. Auflage. S.53-92. Bergisch Gladbach: EHP-Verlag.
• Lippmann, E. (2009): Intervision – Kollegiales Coaching professionell gestalten; Springer-Verlag.
• Rimmasch, T. (2010). Kollegiale Fallberatung – Was ist das eigentlich? Grundlagen, Herkunft, Einsatzmöglichkeiten des Verfahrens. In H.-W. Franz & R. Kopp (Hrsg.). Kollegiale Fallberatung. State of the Art und organisationale Praxis. 2. Auflage. (S.17-52). Bergisch Gladbach: EHP-Verlag.
• Schmid, B., Veith, T. & Weidner, I. (2013). Einführung in die kollegiale Beratung. 2., unveränderte Aufl. Heidelberg: Carl Auer Verlag.
• Tietze, K.O. (2016): Kollegiale Beratung – Problemlösungen gemeinsam entwickeln. 8. Auflage. Rowohlt-Verlag.
• Wiendieck. G. In: Hartung, M. (2021). Evaluation der Qualifizierungs-maßnahme: Kollegiale Fallberatung für die Führungskräfte eines öffentlichen Jugendhilfeträgers. Eine qualitative Studie. Waxmann Verlag.